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汽车并购的安与危:实施兼并勿操之过急

标签操之过急  汽车  实施  2010-03-16 10:47
当下的全球金融危机为汽车业创造了整个世界范围的兼购、并购良机,也把中国汽车业推向了一个重要的十字路口。四川腾中集团投标收购通用悍马(Hummer)失败,吉利控股公司对福特汽车沃尔沃(Volvo)完成收购,都让人陷入思考:中国企业应该寻求怎样的收购交易?
 
毫无疑问,经济衰退期正是寻求超值交易的最佳时机。恰当的交易能让一个公司登上国内外市场的一个新台阶。我们对发生在1996年至2006年间的24000多笔交易分析后发现:在2001年至2002年这两年经济衰退期间或衰退刚结束后完成的收购,其超额回报率几乎是衰退前经济景气那几年的3倍。
 
然而,不明智的交易或更糟糕的仓促并购都将使公司陷入困境,甚至走向灭亡。根据我们的经验,很少有公司能够顺利开展兼并或收购。事实上,在分析超过750笔收购交易后我们发现,其中仅有约30%的公司获得了超额投资收益。大多数公司都在收购两年之后以贬值而告终。
 
最大的问题几乎无一例外都出现在兼并后的整合上。一家公司在兼并另一方前,通常看到的是兼并后的协同作用及其产生的巨大价值,并以此来评价该项交易。但实际情况是,实施兼并困难重重,而且市场的真实形势总是比预期的更加严峻。
 
那么雄心勃勃的中国汽车企业如何才能施展抱负呢?正如事实所述,如果公司能考虑到兼并后的整合问题,那么如何作出正确的选择也就变得明朗了。以收购对象本身的价值来进行估价,并且视协同作用产生的所有潜在利益为附加利益,如果能确保做到这两点,那么对于这笔交易是否值得去做,公司的评估就能切实得多。
 
三类成功系数大的交易
 
当我们把国内数一数二的汽车企业放在一个“风险―战略价值矩阵图”上时,我们发现大多数公司能在三种交易中获得成功。
 
最保险的交易就是合并国内本土制造商或供应商。这些并购的目的都是要扩大相同或高度相近的业务规模,所以它们的成功几率更大,尤其是对初次当买方的公司而言。譬如说,中国政府欲整合国内分散的汽车市场就是一个正确的举措。对于中国一汽(FAW)、上汽(SAIC)、东风汽车这些企业来说,一种低风险、高回报的确认并购对象的方式就是集中进行国内整合,而北京汽车、广州汽车、中国重汽等企业则应争取亚太区内的并购机会。
 
一个更为冒险一些但同时却吸引着放眼世界的中国汽车企业的途径,就是着力于从美国或欧洲的供应商处购买资产以获得核心技术。对于许多初次尝试并购的公司而言,这些交易更易于掌握,因为其兼并后的整合重点在于技术转移,而并没有羁绊于大多数公司的“软问题”,如两种不同文化的融合或者员工整合的管理等。
 
对于更为成熟尤其是已积累一些并购经验的国内汽车企业来说,此次金融危机甚至会吸引他们购买品牌资产雄厚、技术先进的美国或欧洲供应商。同样,如果越注重通过收购技术等“硬资产”来增值,融合就会越顺利。反之,如果越注重品牌或员工融合,那么要从投资中获得相当的回报就越难。联想集团首次收购IBM的个人电脑时就为此付出了代价。收购完成后联想集团不得不煞费苦心地挽留顾客、管理品牌形象。幸好最终他们的努力没有白费。
 
远离风险系数高的两类交易
 
我们的矩阵图也揭示出大多数国内汽车企业应该避而远之的两种交易:通过挽救经销商进入新的市场或者通过购买美国或欧洲制造商的股份以期获得收益。这两类交易会导致许多整合的负担,最好由那些已掌握收购技巧并精于处理棘手合并工作的公司来完成。讽刺的是,这类交易经常会致使管理层偏离正途,而且常常演变为关乎声誉的事件。根据我们的经验,这些交易通常会遇到以下两个问题中的一个。
 
第一,在确定并购之前没有做好充分的尽职调查,导致对整合中的潜在问题估计不足。例如,当上汽公司为获得双龙汽车控股权而投标时,没有完全考虑到潜在的技术转移中存在的困难以及工会所制造的麻烦。而且,上汽公司还低估了两家公司的文化差异。第二,有时候公司在寻找并购目标时过分强调规模,导致当整体市场规模发生变化时,面临严峻的挑战。例如TCL着手收购法国汤姆森(Thomson)时,已预计出这次并购能提高多少产能。然而,随着纯平电视机的流行,阴极射线管电视的市场总需求降低。如果国内汽车公司推测当前全球汽车市场已出现产能过剩和供过于求的迹象,那么这一点是国内汽车公司值得特别注意的。
 
我们对收购方公司的研究显示,那些没有任何兼购、并购经验却寻求特大交易,或者在交易中只是袖手旁观如同置身事外的公司,都将尝尽苦果。相反,那些从小宗交易入手的公司,却能逐渐积累经验,进而实行大型收购。
对于国内汽车企业来说,把握当前经济衰退所创造的并购契机、拓展自己的并购能力,显得尤为重要。如万向集团等企业就采取了稳步发展的兼购、并购策略,即逐步增大收购规模、扩大收购范围,以此来加速自身的增长。当国内汽车企业站在抉择的十字路口时,他们只需要提醒自己:兼并和收购是企业经过长期积累才能获得的一种能力。一旦他们掌握了从筛选合适的并购目标到顺利实施整合的交易诀窍,这就将成为他们强大的竞争优势。在经济衰退期实施并购,操之过急固然会令企业陷入困境,但袖手旁观也会让你失去竞争的资格。
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